Tips voor LEAN in een bijzondere omgeving - de Creatieve Industrie.

 

Een bijzondere omgeving

De creatieve industrie – waaronder gaming, (grafi)media, (De)sign, internetbedrijven & ICT, reclame, mode, beeldende kunst, architectuur en boekhandels – is een bijzondere omgeving.

De creatieve industrie is er óók een die onze overheid de moeite waard vindt om te stimuleren. Volgens het topsectorenbeleid is de industrie ‘een aanjager van innovatie’ en een ‘leverancier van creatieve oplossingen voor maatschappelijke problemen’. Bedrijven verlenen hun bestaansrecht aan creativiteit, ondernemerschap en met name innovativiteit. Nederland kent een aantal internationaal bekende spelers (bijvoorbeeld Endemol) naast de traditionele innovators: kleine wendbare bedrijven met bevlogen mensen.

Herkent u dit beeld? Het is een bijzondere mix die - wanneer hij goed uitpakt - leidt tot bedrijven die steeds nieuwe kansen creëren voor zichzelf en klanten. Die mix pakt goed uit wanneer de begrippen ‘creatief’ en ‘industrie’ in balans zijn.

Een creatieveling probeert een individu te raken met zijn schepping; ook voor industriëlen is het toenemend van belang om de klant te doorgronden om zo zijn behoefte te vervullen. Die klant heeft namelijk zó een andere aanbieder gevonden. Elke handeling die niet bijdraagt aan waarde voor de klant is daardoor – op zijn best – een nutteloze hobby.

Bij elke industrie is prijs natuurlijk belangrijk voor een klant. Maar binnen de Creatieve Industrie ligt de mogelijkheid om iets anders te zijn prijsvechter al besloten in de naam: het leveren van creatief vermogen. Een missie en visie van echt meedenken met de klant. Méér zijn dan een massafabriek van code-kloppers of machine-operators. Een klant die eenmaal het ‘wow-effect’ van een briljante creatie heeft meegemaakt is een ander soort relatie dan een klant die een keer goedkoop heeft weten inkopen. En als die klant dat resultaat weer kan gebruiken voor de eigen klant is het effect dubbel zo sterk.

Verandering

Dat betekent dat een ondernemer steeds moet streven naar manieren om klantgerichte creativiteit in de organisatie te brengen. En diezelfde ondernemer moet die creativiteit steeds weer ombuigen naar efficiëntie in de eigen lerende organisatie. Pas dan wordt het rendement beter. Hoe verder het bedrijf hier vooruit in kan gaan, hoe meer het ‘world class’ kan worden genoemd.

 

Er zijn vele methoden en systemen met evenzoveel afkortingen ontwikkeld om bedrijven via continu verbeteren te laten evolueren. Bestaande bedrijven hebben natuurlijk het voordeel van een zekere stabiliteit maar komen minder snel tot revolutionair business model. De oorzaak is eenvoudig: men is bezig met de normale gang van zaken. Pas als de noodzaak van verandering onweerlegbaar is én mensen met respect worden gestimuleerd te veranderen gebeurt er echt iets. Dan kan de cultuur van een bedrijf de beloofde potentie van de Creatieve Industrie waarmaken.

LEAN

Lean is één van de methoden tot verbetering. Dit keer geen afkorting, maar een Engelse term: ‘slank’. Continue verbetering door het uitbannen van verspillingen en het benutten van de kwaliteiten van mensen.

Lean heeft overeenkomsten met veel andere systemen. Bepaalde instrumentele oplossingen zijn namelijk gewoon een goed idee en dus onderdeel van meer systemen – kortcyclisch en beheersbaar werken (vergelijk met SCRUM), continue verbetering borgen met duidelijke standaarden (ISO 9001), aandacht voor levertijd en snel veranderende klantvraag (QRM), efficiency van machines en het belang van een goed opgeruimde werkplek (TPM) en het verbeteren van het geheel door je richten op het knelpunt in de organisatie (TOC volgens Goldratt), enz. enz. enz.

De zichtbare instrumenten uit de LEAN toolbox moeten echter altijd gecombineerd worden met minder zichtbare zaken. Respect voor mensen en leiders die strategie om kunnen zetten in motivatie, continue ontwikkeling van mensen en het juiste gedrag op de werkvloer zijn minstens zo belangrijk. Volgens recentere LEAN publicaties is ook een lange-termijn visie van belang, zelfs in de steeds vluchtigere netwerkeconomie. De Nederlandse overheid erkent dit overigens door haar recente focus op Duurzame Inzetbaarheid.

 Mensenwerk

Datzelfde belang van minder zichtbare, ‘zachte’ aspecten van veranderen heeft een aantal gevolgen.

Eén daarvan is dat er respectvol én rechtvaardig leiderschap gevraagd wordt. Pijnlijke maar noodzakelijke veranderingen moeten constructief benoemd worden om mensen te helpen transformeren. Met dezelfde harde feiten moeten zakelijke keuzes bijgestuurd kunnen worden. Dat is vaak een grote uitdaging. In MKB bedrijven in de Creatieve Industrie gaat dat extra op. Hier is én de relatie tussen collega’s direct en sterk én creatieve medewerkers zijn overtuigd van hun eigen waarde en gelijk.

Datzelfde mensenwerk heeft ook als gevolg dat het belang van de gekozen methode afneemt. Anders gezegd: welke methode ook gevolgd wordt, hij zal altijd passend gemaakt moeten worden op de organisatie en de tijdsgeest. De strategie van het bedrijf moet weldoordacht zijn en even zo goed is goed leiderschap nodig op de werkvloer. Dit natuurlijk zonder in willekeur te vervallen.

Genoeg kans op verbetering

De prettige bijvangst van al het voorgaande is dan dit: er is genoeg te halen in bedrijven zonder haarkloverij over de theoretische juistheid van de gekozen methode. Wat in de praktijk werkt voor een bedrijf is goed, zolang men maar voldoende zelfkritisch is. Geavanceerde technieken zoals in Six Sigma kunnen en moeten wachten totdat de basis voldoende beheerst is.

De auteurs van dit stuk hebben de laatste jaren het meeste onder de noemer ‘LEAN’ gewerkt. Dit mochten wij doen met gewaardeerde nationale en internationale partners in kleine en grote projecten. Vanuit de kracht van herhaling en voor betere herkenning worden onze tips dus ook gevat in termen van LEAN.

En dan nu …. Tips

  • Begin met het mensenwerk. Zoek de mensen in de organisatie die het moeten én kunnen gaan doen. Betrokkenheid bij directie: betrokkenheid op de werkvloer.
  • Alle begin is moeilijk. Zorg ervoor dat er mensen zijn die het proces kunnen observeren en feedback kunnen geven.
  • Wees eerlijk. Gebruik LEAN of je verbetermethode niet als verkapte sanering. Maar durf wel te benoemen waar dingen mis gaan en beter móeten.
  • Geef richting aan je verandering met feiten. Zoek en vind het knelpunt in je proces c.q. waardestroom (VSM).
  • Meet de wens van de klant. Maak die producten waarvoor de klant het beste betaalt. Laat je zoveel mogelijk betalen voor advies, innovatieve of creatieve activiteiten die misschien niet tastbaar zijn maar wel door de klant benoemd worden als waardevolle dienstverlening.
  • Laat iedereen bijdragen aan verbetering. Gebruik op de werkvloer technieken voor betere inrichting en beheersing (5S) en maak kleine horizontale teams van gemotiveerde verbeteraars. De grote massa heeft pioniers nodig om naar te kijken.
  • Houdt het praktisch en houdt het zichtbaar. Werk met zichtbare getallen, mensen en plannen op de werkvloer (gemba).
  • Zorg ervoor dat er successen te vieren zijn. Kies dus uitvoerbare, handzame en waardevolle verbeteracties. Laat de mensen van de werkvloer presenteren aan hun collega’s hoe dit blijvend bijdraagt aan een beter bedrijf voor iedereen.
  • Zorg ervoor dat, wanneer de cultuur er rijp voor is, dat er voldoende betekenisvolle ‘grote’ veranderingen gestart worden. Als het roer echt om moet, doe dat dan.
  • Denk niet alleen na over ‘de productie’. Het bedrijf wordt niet beter van hogere productiecapaciteit als er niet meer producten verkocht kunnen worden. Denk niet alleen aan verkopen: denk aan marketing en customer experience, juist vanwege de benutting van de eigen creatieve kracht.
  • Vraag ‘waarom’.

 

Remco Glashouwer en Tobias op den Brouw

Adviseurs Dienstencentrum